Her er tre sandheder om geniale teams: Den vigtigste er ikke populær

Sammen kan de noget helt særligt. Noget så særligt, at det er åbenlyst for omverdenen, at de er geniale. De ved godt, at de er gode, men de kunne aldrig selv finde på at kalde sig high performers. Det er deres standarder alt for høje til. De er geniale teams. Hvis du har prøvet at arbejde med et, glemmer du det aldrig, for det forandrer dit arbejdsliv for altid. Alligevel har de indtil nu ikke været noget, vi rigtigt har talt om i ledelse. Mens der er masser af fokus på effektivitet, performance og måske endda balance eller bæredygtighed, er det geniale noget, vi som regel betragter hos individer. Men hvad med de fællesskaber, der når højder, andre kun kan drømme om? Som når højderne er så store, at intet menneske ville kunne nå derhen alene? Det er der en person, som måske er verdens førende ekspert i. Den danske organisationspsykolog Merete Wedell-Wedellsborg er den foretrukne ledelsesrådgiver for geniale ledelsesteams verden over. Hun er betroet rådgiver og med bag kulissen ved nogle af de største beslutninger i erhvervslivet og offentlig ledelse. Wedell-Wedellsborg har forsket i og arbejdet med hundredevis af teams i mere end 20 år og er ekstern professor på IMD. I sommerens mest læste artikel på Harvard Business Review online deler hun sine erfaringer om de teams, der adskiller sig fra alle andre: De helt geniale. Og præcist det har Merete Wedell-Wedellsborg et særligt blik for. Hun ser det, andre ikke ser. De ofte ubehagelige, men nødvendige sandheder. Af de mennesker, jeg kender, skiller hun sig særligt ud, fordi hun både har det sociale talent, den smittende latter, glimtet i øjet og den rolige faktuelle opbakning til sine pointer, der gør at genier bliver tavse og tænksomme, når hun taler. I »Hvad adskiller geniale teams fra alle andre?« fremhæver Merete Wedell-Wedellsborg tre kvaliteter, der adskiller geniale teams fra alle andre. Forskellen på genier og slidte begreber som high-performance-teams og »det gode samarbejde« er enorm. Jeg har selv haft fornøjelsen af at arbejde for en række geniale teams og har både mærket taknemmelighed og udmattelse, fordi det er så utroligt krævende, og først nu forstår jeg hvorfor. Det første kendetegn ved geniale teams er, at hvert teammedlem er helt utroligt kapabelt på en måde, der komplementerer de øvrige medlemmer. Analystisk styrke er ikke nok, men er ofte en forudsætning. De er også virtuose på andre områder, som for eksempel deres ekspertise, mentale omstillingsevne eller kommunikative evner. Der er ingen undtagelser hertil. Teams ophører med at være geniale, hvis bare én mangler evnen og villigheden til det ekstraordinære bidrag til fællesskabet. Det andet kendetegn er skalaen på deres ambitioner. Deres ambitioner er så store, at de let kan virke påtagede eller tomme, hvis ikke de er styrende for valg og handlinger. Det er ikke nok at tale om tingene. Andre mærker deres genialitet i deres aftryk på deres omverden. Det viser sig i gennembrud, hvor de skaber noget, som løser problemer eller opfylder behov på den allerstørste skala. Det tredje kendetegn, som ofte overses, er den ubehagelige sandhed om geniale teams: De skaber en næsten konstant spænding i deres interaktioner. Deres energi udspringer af opbyggelig friktion, konflikter, utålmodighed og nogle gange også velment intolerance. De har en særlig evne til at skabe og vedligeholde spænding for at løse opgaver, der er større end dem selv. Her hører vi ikke om drømmen om kortsigtede resultater, snakken hinanden efter munden, eller at man kun kan have konflikter om sagen frem for personen. Sandheden er, at mange af os tager saglig kritik personligt, og at den høflighed og pænhed, man ser i mange organisationer, gør, at man i stedet for at skabe udvikling og læring har samtaler bag hinandens ryg eller pakker tingene ind uden at komme videre. Det er ikke let. Geniale teams slider også på hinanden ved at tale direkte om tingene. De er mere interesserede i at gøre det godt, end i at have det godt. Det er det Amy Edmonson taler om med sit ofte misforståede begreb psykologisk tryghed. Tryghed er ikke et mål i sig selv, men et udtryk for, at vi tror nok på hinanden til at kunne tale ligefremt om det svære. At udfordre hinanden. At give nødvendig kritik, som kan muliggøre at vi lærer fra hinanden. De bedste samarbejder er dem, hvor vi er i stand til at tale om det, man ikke taler om andre steder. At vi vil hinanden og vores fælles opgave så meget, at vi insisterer på at tale om tingene, selvom det kan være hårdt. Det kræver at vi finder balancen mellem det krævende og det støttende. Det er en balance, som ikke løses af at sænke krav eller pakke tingene ind, men af et oprigtigt ønske om at bidrage fuldt ud og få det bedste frem i hinanden. Det er den balance geniale teams konstant kæmper med og det er noget alle kan være opmærksomme på at give hinanden. Christian Ørsted er forfatter, ledelsesrådgiver og forfatter https://www.berlingske.dk/kommentar/her-er-tre-sandheder-om-geniale-teams-den-vigtigste-er-ikke-populaer